Empowerment kann man nicht anordnen
Empowerment ist eines der meistgenutzten Wörter in der Führung. Und gleichzeitig eines der am häufigsten missverstandenen.
Kein Mensch wird stärker, weil im Leitbild steht, dass er es sein soll. Auch nicht, weil ihm jemand eine Aufgabe auf den Tisch legt und „Mach mal“ sagt. Das erscheint erstmal logisch – und trotzdem passiert genau das in vielen Organisationen jeden Tag.
➡️ Empowerment entsteht dann, wenn zwei Dinge zusammenkommen:
Ermutigung und Zutrauen.
Ermutigung heißt, in einem Menschen ein Potenzial zu sehen, das er selbst noch nicht sieht. Zutrauen heißt, ihn dann auch wirklich machen zu lassen – mit allen möglichen Konsequenzen.
Das klingt nach Bauchgefühl. Die Forschung sagt etwas anderes.
Was die Forschung zeigt
Erstens: Zutrauen verändert Leistung messbar. Der sogenannte Pygmalion-Effekt beschreibt, dass Menschen besser werden, wenn ihre Führungskraft mehr von ihnen erwartet. Der Forscher D. Brian McNatt hat 2000 im Journal of Applied Psychology 17 Studien mit rund 2.900 Erwachsenen aus Arbeits- und Trainingskontexten zusammengefasst. Ergebnis: ein im Schnitt starker Effekt (d = 1,13). Besonders groß war er bei Menschen, denen man anfangs wenig zugetraut hatte.
Anders gesagt: Was ich jemandem zutraue, wird Teil dessen, was er leistet.
Zweitens: Ohne Vertrauen kommt Empowerment nicht an. Lee, Willis und Tian haben 2018 im Journal of Organizational Behavior Daten aus 105 Stichproben ausgewertet. Ermächtigende Führung steigert Leistung, Engagement über die eigene Aufgabe hinaus und Kreativität – bei Einzelnen und in Teams. Spannend ist, warum das so ist: Die Wirkung läuft über zwei Wege. Die Mitarbeitenden erleben sich selbst als wirksam, und sie vertrauen ihrer Führungskraft. Fehlt dieses Vertrauen, verpufft die Ermächtigung.
Beide Studien zeigen dasselbe aus zwei Richtungen. Ermutigung braucht Zutrauen. Und Zutrauen braucht eine Beziehung, in der es ankommen kann.
Der Blick des Open System Model
Im Open System Model (OSM) nach Kambiz Poostchi schauen wir nicht auf einzelne Personen, sondern auf Humansysteme: Menschen, die in einer gemeinsamen Funktion miteinander wirken. Ein Team, eine Abteilung, eine Crew.
Das OSM unterscheidet zwei Führungslogiken.
Macht und Position erzeugen Abhängigkeit. Das Humansystem bleibt dann unter seinen Möglichkeiten – das Ganze ist weniger als die Summe seiner Teile. Ermächtigung und Funktion erzeugen Eigenständigkeit. Jede Funktion trägt Verantwortung, und das Ganze wird mehr als die Summe seiner Teile.
Genau hier setzen Ermutigung und Zutrauen an. Sie sind der Weg durch die Reifegrade des OSM:
1. Dependenz – ich warte auf Anweisung. Hier braucht es vor allem Ermutigung.
2. Independenz – ich übernehme Verantwortung für mich. Hier braucht es Zutrauen, auch wenn noch nicht alles sitzt.
3. Intradependenz – ich übernehme Verantwortung im System. Hier braucht es Information und Vertrauen statt Kontrolle.
4. Interdependenz – ich übernehme Verantwortung für Systeme. Hier ist aus Empowerment eine Haltung geworden.
Das OSM spricht dabei nicht nur vom Delegieren nach Kompetenz. Es spricht vom vertrauensbasierten Informieren: Information fließt, damit Menschen im System eigenständig handlungsfähig werden. Das ist Zutrauen in seiner praktischen Form.
Wie Ermutigung und Zutrauen praktisch werden
An Bord wird sichtbar, was im Büro verborgen bleibt. Das Schiff ist dabei nicht das System. Es ist der Kontext, in dem das Humansystem – die Crew – wirkt. Durch die Arbeit des Segelns wird dieses System sichtbar. Wer übernimmt? Wer wartet? Wo greift jemand ein, obwohl es nicht nötig wäre? Wo fehlt eine Information, damit jemand selbst handeln kann? Auf dem Wasser zeigt sich das in Minuten. Im Unternehmen manchmal erst nach Jahren.
Fünf Ansatzpunkte, die an Bord und im Alltag gleichermaßen funktionieren:
1. Potenzial benennen, bevor es sichtbar ist. Sag einem Menschen konkret, was du in ihm siehst. Nicht „Du schaffst das“, sondern „Ich habe gesehen, wie du in der letzten Krise ruhig geblieben bist. Genau das braucht diese Aufgabe.“
2. Verantwortung ganz übergeben. Zutrauen mit Hintertür ist kein Zutrauen. Wenn du eine Funktion übergibst, übergib auch die Entscheidung. Wann übergibst du das Steuerrad wirklich?
3. Informieren statt kontrollieren. Gib die Information, die jemand braucht, um selbst zu entscheiden. Nicht die Anweisung, was er entscheiden soll.
4. Den eigenen Status bewusst wählen. Das OSM spricht vom „Führen von hinten“. Wer sich zurücknimmt, macht Raum. Das ist keine Schwäche, sondern eine bewusste Entscheidung in der Führungsfunktion.
5. Fehler aushalten. Zutrauen zeigt sich erst dann, wenn etwas nicht beim ersten Mal klappt. Genau in diesem Moment entscheidet sich, ob jemand wächst oder sich zurückzieht.
Der Mut, loszulassen
Ermutigung und Zutrauen kosten nichts. Aber sie verlangen etwas von uns: den Mut, loszulassen. Den Kurs nicht mehr allein zu bestimmen. Darauf zu vertrauen, dass das Humansystem mehr kann als wir allein.
Die gute Nachricht: Das lässt sich lernen. Jeden Tag, in jedem Gespräch, in jeder Aufgabe, die du übergibst. Und manchmal am schnellsten dort, wo Wind, Wasser und Crew keine Ausreden zulassen.
❓ Wo ermutigst du nur, ohne wirklich etwas zuzutrauen? Und wann übergibst du das Steuerrad?
Be a ❗️ in a sea of ❓
YOURS SK!PA – Frank
Quellen
McNatt, D. B. (2000): Ancient Pygmalion joins contemporary management: A meta-analysis of the result. Journal of Applied Psychology, 85(2), 314–322.
Lee, A., Willis, S. & Tian, A. W. (2018): Empowering leadership: A meta-analytic examination of incremental contribution, mediation, and moderation. Journal of Organizational Behavior, 39(3), 306–325.
Poostchi, K.: Open System Model – The Sense of the Whole (2022)
Fotocredits: www.instagram.com/matthiasbrezina
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